Dos and Don´ts in der Führung. Die aktuelle Führungsforschung liefert klare Erkenntnisse darüber, welche Führungsverhalten Leistung und Wohlbefinden fördern und welche nachhaltigen Schaden anrichten. Es lohnt sich immer wieder, die Differenzierung zwischen positiven und destruktiven Verhaltensweisen zu kennen, um sich selbst reflektieren und Fehler vermeiden zu können.
„Don´ts“: Führung, die schadet
Jede Art von Führungsverhalten, die Vertrauen untergräbt und intrinsische Motivation zerstört, sollte vermieden werden.
- Autoritäre und Feindselige Führung (Abusive Supervision):
Ein Führungsverhalten, das immer nur nach den Prinzipien „Ober schlägt Unter“ und „Befehl und Gehorsam“ funktioniert oder sogar von offener Feindseligkeit gegenüber Mitarbeitenden geprägt ist, führt zu geringerer Leistung und Prosozialität, erhöht kontraproduktives Arbeitsverhalten (CWB) und die Erschöpfung der Mitarbeitenden. Ein solches Führungsverhalten schwächt massiv die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden und erhöht die Abwanderungsneigung.
- Kontrolle und Mikromanagement:
Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? Aus unserer Sicht ist das eines der blödesten Sprichwörter. Das Gegenteil ist richtig: Kontrollierende Führung erhöht Belastungen und unterminiert das Wohlbefinden. Natürlich sollte es am Ende Schleifen geben, die sicherstellen, dass ein gewünschtes Ergebnis auch erreicht wurde. Auf dem Weg dahin ist jedoch Autonomie der Mitarbeitenden extrem wichtig. Kontrolle ist eben oft Willkür, die von persönlichen Launen oder Eigeninteressen gesteuert wird. Wer bringt schon gerne gute Leistungen, wenn er oder sie ständig den Argusaugen einer Führungskraft ausgesetzt ist? Besonders für Kreativität ist dies ein absoluter Killer.
- Ein Klima der Respektlosigkeit und Abwertung:
Natürlich wünschen wir uns, dass jedem im Team von vornherein klar ist, dass abwertendes und respektloses Verhalten im Team nicht gehen. Dennoch kommen Grenzüberschreitungen in diesem Bereich durch Mitarbeitende und Führungskräfte immer wieder vor. Jede Art von Toleranz und Verständnis ist in solchen Fällen kontraproduktiv. Das Bewusstsein, vor so etwas im Team sicher zu sein, trägt viel zur Arbeitszufriedenheit bei.
- Ausschließlich Fokus auf Demands:
Eine Führungskraft sollte vermeiden, die Belastungen (Arbeitslast, Rollenkonflikte, Unterbrechungen) ununterbrochen zu erhöhen und ausschließlich auf Leistung zu achten, während menschliche Faktoren nicht in den Blick genommen werden, da dies zu Burnout und einem Gefühl, in einer Knochenmühle zu arbeiten, führen kann.
„Dos“: Führung, die stärkt und motiviert
Konzentriert euch auf positive Stile, die Vertrauen als robusten Mediator für Leistung nutzen.
- Vertrauen als Grundlage:
Handlungen müssen vorhersehbar und von moralischen Prinzipien (Ehrlichkeit, Fairness, Verantwortung) geleitet sein, auch wenn niemand zuschaut. Haltet Versprechen ein und steht auch unter Druck zu euren Werten.
- Authentische Führung:
Führungskräfte sollten regelmäßig reflektieren: Was habe ich intendiert – was kam an? Entscheidungen sollten transparent begründet und offen kommuniziert werden, dabei dürfen auch Unsicherheit und Zweifel zu Wort kommen. Wer kennt schon die Zukunft und weiß immer, dass alles gut und besser wird? Nur wenn eine Führungskraft zeigt, dass sie ein Mensch ist, wird sie von anderen Menschen ernstgenommen und wertgeschätzt.
- Engaging Leadership:
Dieses Konzept beinhaltet vier Prinzipien: Ermöglichen („Was brauchst du, um das zu erreichen?“), Stärken („Ich traue dir das zu“), Verbinden (etwa durch Teamrituale) und Inspirieren (Sinnbezüge konkret vermitteln, mit gutem Beispiel vorangehen).
- Motivation fördern:
Intrinsische Motivation ist immer besser als extrinsische. Wer gezielt Autonomie, Sinn, Kompetenz und Zugehörigkeit stärkt, zugleich Aufgabenhoheit und Entscheidungsräume erweitert, sorgt dafür, dass Mitarbeitende ihre Aufgaben gerne, aus eigenem Antrieb erledigen und dadurch viel motivierter sind.
- Autonomie-unterstützend handeln:
Vorgaben als Optionen sind besser als Anweisungen, Erklären der Sinnhaftigkeit einer Maßnahme ist extrem wichtig, Kontroll-Reflexe sollten dagegen systematisch abgebaut werden.
In unserer Blog-Reihe zeigen wir „Neues aus der Führungsforschung“. Lest hier von Beginn an.
