Die Führung von Führungskräften erfordert spezifische Strategien, die sich von der direkten Mitarbeiterführung unterscheiden. Je größer ein Unternehmen, desto mehr Führungskräfte bewegen sich in der Sandwich-Position zwischen Teaminteressen und Leistungserwartungen der Organisation.
Wir haben acht Spielregeln definiert, die Führungskräfte kennen sollten:
1. Klarer Rahmen statt Mikromanagement
Führungskräfte benötigen Freiheit in der Umsetzung, jedoch Klarheit im Ziel. Eine klare Definition von Zielen, Rollen und Verantwortlichkeiten ist dabei ebenso wichtig wie transparente Prioritäten. Eingreifen sollte man nur bei Zielabweichungen. Mikromanagement sollte vermieden werden, da dies Autonomie untergräbt und Vertrauen schwächt.
2. Strategische Orientierung geben
Führung sollte primär über Sinn und Richtung funktionieren, nicht über Kontrolle. Der Schlüssel ist, Strategie in konkrete Leitlinien zu übersetzen und damit Komplexität zu reduzieren und Fokus zu schaffen. Das „Warum“ muss immer wieder klargemacht werden – auf allen Ebenen. Das Inspirieren durch Sinnvermittlung ist ein Kernbestandteil mitreißender Führung (Engaging Leadership).
3. Vertrauen und Resonanz schaffen
Vertrauen ist die Währung unter Führungskräften. Wenn Führungskräfte ihre eigene Führung als integer, fair und transparent wahrnehmen, können sie ihrerseits diese Werte weiter nach unten transportieren. Sie sind näher an der Basis, bekommen vieles mit und können im Idealfall auch vieles abpuffern. Nur wenn sie sich trauen, ehrliche Rückmeldungen zu geben und weiterzuleiten, und wenn eine Fehlerkultur wirklich gelebt wird, können sie in ihrer Sandwich-Rolle wirksam agieren. Die Beziehung sollte daher immer Vorrang vor der reinen Hierarchie haben.
4. Coaching statt Anweisung
Wer Führungskräfte führt, sollte eher Coach als Chef sein. Im eigenen Interesse sollte daher die Entscheidungsfähigkeit der Führungskräfte gestärkt werden, anstatt Abhängigkeiten zu schaffen. Führung von Führungskräften heißt, eher Fragen, statt Lösungen vorzugeben (z. B. „Was brauchst du, um zu entscheiden?“) und Reflexion anzuregen. Die Devise heißt Wachstum statt Kontrolle.
5. Umgang mit dem Spannungsfeld
Es sollte einem jederzeit bewusst sein, dass Führungskräfte sich in einem Spannungsfeld zwischen Team und Organisation bewegen. Sie sollen und müssen immer auch Fürsprecher des Teams sein. Diese Zielkonflikte kann man offen besprechen, die geteilte Loyalität transparent verhandeln. Dadurch entsteht Sicherheit in der Sandwich-Position. Hier helfen Tools zur Prioritätensetzung und zur Bewältigung von Belastungen (Demand Audit).
6. Peer-Learning fördern
Gute Führung wächst im Austausch. Für Reflexion und Erfahrungsaustausch muss es Zeiten und Orte geben, an denen sie stattfinden können. Eine Führungskraft kann ein guter Sparringspartner sein und zur kollektiven Wissensentwicklung beitragen. Die kollegiale Fallberatung kann hier ein hilfreiches Format sein.
7. Vorbild auf Executive-Level
Das Verhalten der oberen Führungsebene prägt die Kultur. Diese sollte Haltung demonstrieren statt bloßem Verhalten. Entscheidungen sollten immer transparent begründet werden, Glaubwürdigkeit ist das wesentlich Kernelement von Führungsstärke und muss daher jeden Tag gelebt werden. Als Teil der oberen Führungsebene lohnt es sich immer, gerade bei Schwierigkeiten, zu fragen: Was ist mein Anteil daran? Was habe ich falsch vorgelebt, wo habe ich ein Problem nicht gesehen oder ignoriert? Inwiefern verhindert eine Ausprägung unserer Unternehmenskultur, dieses Problem zu lösen oder gar nicht erst entstehen zu lassen?
8. Systemblick behalten
Eng damit verknüpft ist der letzte Punkt: Viele Führungsprobleme sind Systemprobleme. Oft sind es die Strukturen, die Verantwortung erschweren. Eine Organisation ist ein lernendes System – in jede Richtung. Häufig gibt es heimliche Lehrpläne, die Fehlentwicklungen befördern. Das Demand Audit kann helfen, sichtbar zu machen, wo das System Druck erzeugt, und Ressourcen fehlen.
In dieser Blog-Reihe geht es um Neues aus der Führungsforschung.
Foto: pixabay
