„Oft wenig Lob im Büro“, „Führungskräfte müssen loben lernen“, „Zu wenig Lob im Job“, „28 Sätze um Anerkennung auszudrücken“, „Nicken reicht nicht“, „Mitarbeiter wöchentlich loben“
Das sind nur einige der vielen Titel, die es aktuell in den sozialen Netzwerken zu dem Thema Anerkennung von Mitarbeitern gibt und man könnte den fälschlichen Eindruck bekommen, dass es als Führungskraft darum geht, seine Mitarbeiter möglichst inflationär und für alles, was sie tun, zu loben, und sei es nur für die reine Anwesenheit. Doch weit gefehlt, denn das Loben an sich schafft weder Motivation noch eine gute Beziehungsebene. Im Gegenteil: Wir haben sehr feine Antennen dafür, ob ein Lob ernst gemeint ist oder nicht und wenn ich als Mitarbeiter merke, dass das Lob nichts weiter als ein Manipulationsversuch meiner Vorgesetzen ist, wird es zukünftig schwer, Vertrauen aufzubauen und einen offenen und ehrlichen Umgang miteinander zu erzielen.
Wenn das Singen von Lobeshymnen auf die Mitarbeiter die Motivation also nicht steigert, was ist dann der entscheidende Einflussfaktor? Der kanadische Psychologe Albert Bandura hat in den 70er Jahren darauf eine Antwort gefunden, nämlich das Gefühl, etwas erreicht zu haben. Ob das der Projekterfolg, der sportliche Sieg, die Anerkennung eines wichtigen Menschen oder das nächste Level beim Handyspiel ist, immer werden wir durch das Erreichen eines selbstdefinierten Ziels motiviert.
Dieses Motivationsphänomen, welches Bandura Selbstwirksamkeit nennt, kennen wir sehr gut bei Kindern: Die Begeisterung kleiner Kinder, die zum ersten Mal, nach einigen vorherigen Fehlversuchen, selbständig eine Strecke laufen, eine Treppe hochgehen, sich trauen, die Rutsche herunter zu rutschen, bleibt uns oft bis ins Erwachsenenalter emotional in Erinnerung. Aber auch im Erwachsenenalter kennen wir dieses Gefühl: Zum Beispiel beim Erreichen eines sportlichen Ziels wie z.B. dem Laufen eines (Halb)-Marathons oder Besteigen eines Berges, aber auch nach getaner körperlicher Arbeit, wenn man zufrieden auf das Ergebnis blicken kann (Gartenarbeit, Renovierungsarbeiten, etc.). Dank neurophysiologisch bildgebenden Verfahren konnte man in den letzten Jahren zeigen, dass empfundene Selbstwirksamkeit tatsächlich im Gehirn das Areal stimuliert, in der das sogenannte Belohnungs- oder auch Motivationszentrum, der Nucleus accumbens liegt.
Wie nutze ich als Führungskraft Anerkennung für Selbstwirksamkeit und Motivation?
Damit ich als Führungskraft sicherstellen kann, dass meine Mitarbeiter das Gefühl der Selbstwirksamkeit empfinden, benötige ich zunächst ein definiertes Ziel. Zum Teil ist dieses durch die Arbeit schon vorstrukturiert, zum Beispiel, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung zu einer bestimmten Zeit fertig werden oder ein bestimmtes Produktions- oder Qualitätsziel erreicht werden muss. Zum Teil ist es aber notwendig, gemeinsam mit dem Mitarbeiter solche Ziele festzulegen. Zu dem Thema Zielvereinbarung werde ich in einem der kommenden Blog-Beiträge noch einmal gesondert Informationen geben.
Ist ein Ziel gesetzt, muss eine Rückmeldung erfolgen, wie die Tätigkeit der Mitarbeiter wahrgenommen wurde. Über den Umgang bei Nichterreichung eines Ziels in Form von Kritik habe ich bereits in meinen Blogbeiträgen „Kritik- Wie sage ich es meinem Mitarbeiter?“, Kritikgespräche – warum nicht kritisieren auch keine Lösung ist“ und „5 Praxistipps für ein gelingendes Kritikgespräch“ geschrieben, daher geht es nun um die positive Seite, also um die Situation, in der das gesetzte Ziel durch die Mitarbeiter erreicht wurde.
Anerkennung für erreichte Zielen
Erreichen Mitarbeiter ein Ziel, ist es wichtig, den Zusammenhang zwischen dem Verhalten und der erfolgreichen Zielerreichung deutlich zu machen. Oft höre ich in Coaching- Situationen, dass Klienten sagen: „Da hatte ich einfach Glück“ – „Ich hatte so ein gutes Team oder so eine gute Chefin!“ – „Ich bin da eher so reingerutscht“. Diese Aussagen zeigen, dass der Zusammenhang zwischen dem eigenem Anteil und dem Erfolg noch nicht gezogen wurde und sich daher die Motivationswirkung der Selbstwirksamkeit noch nicht entfalten kann. Genau hier setzt Ihre Führungsaufgabe an.
Suchen Sie nach Erfolgen von Mitarbeitern – die ja im Übrigen immer auch ein Stückchen Ihre Erfolge sind – und kommen Sie mit ihren Mitarbeitern darüber ins Gespräch. Eröffnen Sie das Gespräch mit der genauen Beschreibung des erfolgreichen Verhaltens und fragen Sie dann nach, wie dieser Erfolg erreicht wurde und was die eigenen Anteile des Mitarbeiters waren.
Machen wir es an einem Beispiel deutlich: Eine Mitarbeiterin deeskaliert eine Situation in einer Pflegeeinrichtung und erreicht dadurch das Commitment eines Patienten. Möglichst zeitnah gibt die Vorgesetzte folgende Rückmeldung: „Ich habe gerade die Situation mit Herrn Müller mitbekommen – Ich bin wirklich beeindruckt, wie du gerade diese Situation deeskaliert hast.“ Danach fragt die Führungskraft nach: „Sag mal, was hast du eigentlich getan, um ihn so schnell runterzubringen?“
Psychologischer Praxistipp
Ablauf eines Anerkennungsgesprächs
1. Bezugnehmen auf die Situation, ggfs. Schilderung des Gesehenen oder Zugetragenen („Ich habe gerade die Situation mit Herrn Müller mitbekommen.“)
2. Respekt und Wertschätzung zum Ausdruck bringen („Ich bin wirklich beeindruckt, wie Du gerade diese Situation deeskaliert hast.“)
3. Nach den Erfolgsfaktoren und den eigenen Anteilen fragen. („Sag mal, was hast Du eigentlich getan, um ihn so schnell runterzubringen?“
Die Steigerung der Selbstwirksamkeit durch das Anerkennungsgespräch
Durch dieses Vorgehen reflektiert der Mitarbeiter nochmals die Situation und insbesondere seine eigenen Verhaltensweisen. Dadurch wird ihm der Zusammenhang zwischen dem erfolgreichen Verlauf und seinem Verhalten deutlich und das Gefühl der Selbstwirksamkeit und damit der Motivation entsteht.
Genau derselbe Effekt tritt auch bei einem konstruktiven kritischen Feedback ein. Die Mitarbeiter erkennen dort ihren eigenen Einfluss auf den negativen Verlauf einer Situation. Während es viel angenehmer ist, eine verpatzte Prüfung, ein verlorenes Spiel oder ein gescheitertes Projekt auf den unfairen Prüfer, den schlechten Trainer oder die unfähigen Kollegen zu schieben, erlebt man bei solchem Verknüpfungen keine Selbstwirksamkeit. Im Gegenteil: Man fühlt sich ausgeliefert, hilflos und demotiviert.
Das Anerkennungsgespräch als Schutz gegen erlernte Hilflosigkeit
Kommt dieses Gefühl innerhalb eines Systems immer wieder vor oder gehört es sogar zu der Kultur eines Unternehmens, dass die Mitarbeiter kaum oder keinen Einfluss nehmen können, dann entsteht ein Gefühl, welches man in der Psychologie „erlernte Hilflosigkeit“ (Seligman, 1967) nennt: Die Mitarbeiter resignieren und nehmen die fehlenden Möglichkeit zur Selbstwirksamkeit hin. Je nach Persönlichkeit und Lebensumstände des Mitarbeiters führt das zur Kündigung, zu einer Verlagerung der Aufgaben in ehrenamtliche oder private Aktivitäten mit Möglichkeiten zum Erleben der Selbstwirksamkeit (Freiwillige Feuerwehr, Vereine, Familie, etc.) oder ins Burnout.
Dieses Phänomen beobachte ich in meinem Beratungskontext leider sehr häufig und alle personalpolitischen Bemühungen, die Mitarbeitermotivation und die Bindung ans Unternehmen zu erhöhen, laufen dann ins Leere. Insbesondere die jüngeren Mitarbeiter gehen diesbezüglich wenig Kompromisse ein. Sie suchen nach persönlichem Wachstum und Sinn und werden diese auf einem leergefegten Arbeitskräftemarkt auch finden.
So ist das Anerkennungsgespräch viel mehr als Lobhudelei, durch die Steigerung des wichtigen Selbstwirksamkeitsgefühls geht es um Motivation, Leistungssteigerung, Identifikation, Bindung, Sinnhaftigkeit und Erhaltung der psychischen Gesundheit. Einen interessanten Artikel zum Weiterlesen finden Sie bei SpringerProfessional.
Quellen:
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.
Seligman, Martin EP, Franz Petermann, and Brigitte Rockstroh. Erlernte Hilflosigkeit. München: Urban und Schwarzenberg, 1979.
