Kritikgespräche in Unternehmen
Von Christiane Freihold

Kritikgespräche – warum nicht kritisieren auch keine Lösung ist

Kritik zu äußern ist eine der schwierigsten Führungsaufgaben. Und mitten in Zeiten des Fachkräftemangels klingen Ratgeber nach konsequenten Stufen und Eskalationsplänen zynisch, denn Führungskräfte sind aktuell mindestens so auf ihre Mitarbeiter*innen angewiesen wie Mitarbeiter*innen auf ihre Jobs. Dennoch ist das Kritikgespräch ein wichtiges und unverzichtbares Führungsinstrument und daher möchte ich die nächsten Wochen dazu nutzen, die psychologischen Erkenntnisse zum Thema Kritikgespräch darzulegen und praktische Handlungsanweisungen für Führungskräfte zu geben.

Kritikgespräche in Zeiten des Personalmangels

Als Folge der angespannten Personalsituation erlebe ich in Unternehmen häufig eine Doppelmoral: Auf der einen Seite gibt es klar definierte Regeln und Grundsätzen und Führungskräfte werden angehalten, diese auch konsequent an ihre Mitarbeiter*innen zu kommunizieren und deren Einhaltung zu kontrollieren. Kommt es dann in der Praxis zu einem gröberen Fehlverhalten eines Mitarbeiters bzw. einer Mitarbeiterin und wird für disziplinarische Schritte dann die Management- oder Personalabteilungsebene hinzugezogen, tut sich diese Ebene oft schwer, konsequente Entscheidungen zu treffen.

Fehlende Konsequenz nach Kritikgesprächen

Nehmen wir hierzu ein praktisches Beispiel: „In einer Organisation gibt es festgelegte Abgabetermine für Dokumentationen. Trotz wiederholten Feedbackgesprächen und Maßnahmenplänen schreibt ein Mitarbeiter diese Dokumentationen seit über einem Jahr nicht oder nur unzureichend und verpasst monatlich die Abgabefrist. Die Führungskraft hat ihrerseits eine klare Zeitschiene zur Abgabe der kumulierten Team-Berichte und kommt durch das Fehlverhalten des Mitarbeiters regelmäßig selbst unter Druck. Die hinzugezogene Personalabteilung führt zwar mit dem Mitarbeiter ein Gespräch – lässt es aber bei der Bitte, Fristen in Zukunft einzuhalten, denn für sie steht die angespannte Personalsituation im Vordergrund. Dieses Vorgehen bringt die direkte Führungskraft in eine undankbare Situation, in der sie Glaubwürdigkeit und Souveränität einbüßt und sich damit die Führungsbeziehung zu ihren Mitarbeitern verschlechtert. Die Konsequenz dieses Vorgehens ist unausweichlich die Verwässerung aller Regeln und Grundsätze eines Unternehmens und eine Unklarheit darüber, was nun wirklich in der Praxis gilt und was nur auf dem Papier.

Darüber hinaus entstehen weitere negative Effekte auf der Beziehungsebene, die weit schwerer wiegen als die Auswirkung eines einzelnen Fehlverhaltens eines Mitarbeiters bzw. einer Mitarbeiterin. Um diese Effekte zu beschreiben, benutze ich das Modell der Balance-Theorie, die ich in einem anderen Blog-Beitrag schon dargestellt habe. (siehe Raus aus der Blase- wie bewusst gesteuerte Intervention helfen kann)

Kritikgespräch: Beziehung zwischen Mitarbeiter*in und direkter/-m Vorgesetzten

Die beiden Grundthesen der Balancetheorie sind, dass ein Beziehungsdreieck in Summe immer positiv sein muss und dass Minus und Minus wieder Plus ergeben. In diesem Sinne sieht das Beziehungsdreieck eines Mitarbeiters, der sich nicht an eine Unternehmensregel hält, folgendermaßen aus:

Kritikgespräch: Beziehung zwischen Mitarbeiter*in und direkter/-m Vorgesetzten

Wir sehen, dass das Beziehungsdreieck dieser Situation nicht in Balance ist. Idealerweise könnte es sich bei einer guten Bindung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft so in Balance bewegen, dass der Mitarbeiter sich zukünftig wieder an die Unternehmensregel hält. Damit wären alle Vorzeichen positiv und eine ausgeglichene Situation wäre die Folge.

Wenn der Mitarbeiter nun aber durch fehlende Konsequenzen oder unklare Rückmeldung Rückendeckung vonseiten der Personalabteilung oder des Managements bekommt, wird das negative Vorzeichen zwischen dem Mitarbeiter und der Unternehmensregel gestärkt und der Ausgleich wird eher in einer negativen Umwandlung der Beziehung zur Vorgesetzten passieren. Hier werden dann vielleicht Kleinlichkeit oder Pingeligkeit der Vorgesetzten vorgeschoben, die erklären sollen, warum es zu Störungen der Beziehungsebene kam. Es zeigt sich, dass durch das inkonsequente Verhalten des Managements nicht nur das Fehlverhalten geduldet wird, welches an sich schon unternehmensschädigend ist (sonst gäbe es diese Regel ja nicht), sondern die Beziehung zwischen direkter Führungskraft und ihrem Mitarbeiter nachhaltig gestört wird. Denn auch bei einem weiteren Fehlverhalten wird sich der Mitarbeiter darauf berufen, dass es ja an dem unentspannten, kleinlichen Vorgesetzten liegt, der alles päpstlicher als der Papst haben möchte, und dass das Management da glücklicherweise pragmatischer und sinnvoller agiert. Eine effektive Führungsbeziehung wird in diesem Fall nur schwer wiederherzustellen sein.

Kritikgespräch: Beziehung zwischen direkter Vorgesetzten und Management

Betrachten wir dann noch das Beziehungsdreieck der direkten Vorgesetzten:

Kritikgespräch: Beziehung zwischen direkter Vorgesetzten und Management

Greifen wir hier die negativ gewordene Beziehungslinie zwischen Mitarbeiter und Führungskraft auf, die entstanden ist, da sich der Mitarbeiter nicht an eine Unternehmensregel gehalten hat:  Auch dieses Dreieck ist nicht ausgeglichen. Die direkte Vorgesetzte wünscht sich in so einer Situation die Rückendeckung des Managements und damit die klare Rückmeldung oder Konsequenz, die sich in einem negativen Vorzeichen zwischen Management und Mitarbeiter zeigen würde. Jetzt wäre das Dreieck also in Balance und die Situation stabil. Ahndet das Management aber aufgrund seiner personellen Engpässe das Fehlverhalten des Mitarbeiters nicht, leidet die Beziehung zwischen dem Management und der direkten Vorgesetzten und wird negativ.

Damit haben wir einen dritten negativen Effekt des inkonsequenten Managementverhaltens: Das Upper Management läuft Gefahr, die wichtige Beziehung zu seinem mittleren Management zu verlieren und damit eine wesentliche Schnittstelle der Kommunikation, Motivation und Multiplikation im Unternehmen.

Psychologischer Praxistipp

Wenn es aufgrund der angespannten Personalsituation Anpassungen von Regeln geben muss, dann ist es notwendig, im Vorfeld gemeinsam mit dem mittleren Management diese zu diskutieren, neue Regeln zu definieren und an die Mitarbeiter*innen zu kommunizieren. Anpassungen nach begangenen Regelverstößen sind zwar nicht so wirksam, da die Führungsebene nicht konsequent ist, aber dennoch deutlich besser, als die alten Regeln weiterzuführen, obwohl sie in der Praxis keine Relevanz mehr haben.

Ein konsequenter und glaubwürdiger Umgang mit Regelverstößen und Fehlverhalten sichert in einem Unternehmen nicht nur den reibungslosen Ablauf der Prozesse, sondern auch die Unternehmenswerte und das wertschätzende Miteinander. Er stellt damit einen wichtigen Grundpfeiler für die Unternehmenskultur dar.

Christiane Freihold
Christiane Freihold
Als Psychologin (Diplom) und systemische Beraterin mit Linien- und Beratungserfahrung in mittelständischen Unternehmen, Konzernen und Behörden möchte ich einen Beitrag dazu leisten, dass wir beruflich und privat neugierig aufeinander bleiben, uns gegenseitig besser verstehen, auf Bedürfnisse des Gegenübers angemessener reagieren und die Welt ein Stück fröhlicher und lebenswerter machen.