Im letzten Blog-Beitrag ging es um die Wichtigkeit notwendige Kritik an dem Verhalten von Mitarbeiter*innen zu äußern und sich nicht aus personalstrategischen Gründen zurückzuhalten. (siehe Kritikgespräche – warum nicht kritisieren auch keine Lösung ist)
Heute möchte ich das Thema Kritik genauer unter die Lupe nehmen und dafür mit einer Begriffsbestimmung starten. Wenn ich über Kritik rede, dann meine ich nicht Feedback, sondern tatsächlich Kritik.
Ein Feedback ist kein Kritikgespräch
Der Unterschied ist, dass ich beim Feedback meine Wahrnehmung mitteile und mein Gegenüber einlade, dazu Stellung zu beziehen. Zum Beispiel sage ich: „Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten zwei Wochen öfters zu spät gekommen bist und es ist mir wichtig, mit Dir darüber zu sprechen.“ Danach höre ich zu und versuche zu verstehen, wo Schwierigkeiten des Mitarbeiters liegen könnten, eventuell gibt es auf seinem Arbeitsweg zu der Anfangszeit ein erhöhtes Verkehrsaufkommen oder es gibt einen Engpass bei der Kinderversorgung oder jemand kommt einfach morgens nicht so gut in die Gänge. In einem nächsten Schritt werde ich mit dem Mitarbeiter besprechen, welche Veränderungen nötig sind, um das Ziel „Pünktlichkeit“ zu erreichen oder alternativ, ob das Ziel „Pünktlichkeit“ selbst verändert werden kann, zum Beispiel in dem man mit diesem Mitarbeiter flexible Arbeitszeiten vereinbart. In einem Gespräch ein paar Wochen später kann ich mit meinem Mitarbeiter überlegen, wo wir gemeinsam Veränderungen und Verbesserungen sehen und an welcher Stelle noch nachgesteuert werden muss. Soweit das Rückmelde- oder Feedbackgespräch.
Das Kritikgespräch
Kritik ist anders, denn Kritik markiert die rote Linie, die überschritten wurde. Sie ist die letzte Verwarnung vor disziplinarischen Konsequenzen. Mit einem Kritikgespräch reagiere ich im Prinzip nur auf zwei Verhaltensweisen von Mitarbeiter*innen: entweder auf ein Übertreten klarer Firmenregeln, wie zum Beispiel das Nichttragen von Arbeitsschutzkleidung oder die Benutzung des privaten Handys bei sicherheitsrelevanten Aufgaben oder ein Verhalten, welches trotz mehrfacher Rückmeldegespräche und klarer Zielvorgabe nicht verändert wurde. In unserem vorherigen Beispiel wäre das vielleicht folgendermaßen: Im Feedbackgespräch äußerte der Mitarbeiter ein erhöhtes Verkehrsaufkommen auf dem Arbeitsweg und im Feedbackgespräch fand der Mitarbeiter für sich die Lösung, dass er statt dem Auto die S-Bahn nehmen werde. Die ersten Wochen klappte es gut, aber dann begann das Zuspätkommen erneut. Wieder wurde ein Feedbackgespräch geführt, in dem der Mitarbeiter mitteilte, dass die S-Bahn manchmal zu spät komme. In dem Feedbackgespräch sicherte der Mitarbeiter zu, zukünftig die frühere S-Bahn zu nehmen, um einen pünktlichen Arbeitsbeginn zu gewährleisten. Dennoch blieb das Fehlverhalten bestehen.
Hier ist jetzt notwendig, die Art des Gespräches zu wechseln, um dem Mitarbeiter selbst, aber auch den Kolleg*innen, die das Fehlverhalten mitbekommen oder gegebenenfalls sogar darunter leiden, Verbindlichkeit und Konsequenz zu demonstrieren.
Der Ablauf des Gespräches
Das Kritikgespräch ist stark strukturiert und unterscheidet sich von fast allen anderen Führungsgesprächen dadurch, dass der Redeanteil des Vorgesetzen höher ist als der Redeanteil des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin. Im Kritikgespräch beschreibe ich als Führungsperson nach einer kurzen Begrüßung direkt das konkrete Fehlverhalten. Danach schildere ich dem Mitarbeiter meine Erwartung in diesem Punkt und fordere ihn auf, mir zu sagen, wie er zukünftig sicherstellt, dass diese Erwartung erfüllt wird. Im Anschluss erkenne ich einen ernstgemeinten Lösungsvorschlag meines Mitarbeiters honorierend an. Einen nicht zielführenden Vorschlag lasse ich nicht gelten, sondern erwarte, gegebenenfalls auch bis zum nächsten Tag, einen neuen Vorschlag. Abschließend terminiere ich ein paar Tage später nochmal ein Gespräch, um im besten Fall die Veränderung des Verhaltens wertzuschätzen.
Psychologischer Praxistipp
Das Kritikgespräch im Überblick:
1. Kurze Begrüßung
2. Schilderung des Fehlverhaltens – mit Beweisen, keine Rechtfertigungen
3. Den Mitarbeiter auffordern, eine Lösung der Situation zu präsentieren
4. Ernstgemeinte und zielführende Vorschläge anerkennend honorieren
5. Termin für ein Nachgespräch vereinbaren, um positive Veränderungen wertzuschätzen oder nachzusteuern
Die psychologische Seite des Kritikgespräches
Durch die klare Struktur machen Sie deutlich, dass es durch das Fehlverhalten zu einer Störung der Beziehung zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter gekommen ist.
Durch Studien wissen wir, dass ein gutes soziales Miteinander bei der Arbeit für Mitarbeiter*innen Energiequelle und Motivation ist. Im Kritikgespräch muss ich also diese Beziehungsstörung benennen und gleichzeitig einen Lösungsansatz für die ungewollte Situation fordern. Ein Kritikgespräch wird immer dann scheitern, wenn dem Mitarbeiter die Störung der Beziehungsebene nicht klar ist, zum Beispiel weil sich die Führungskraft hinter den Regeln des Unternehmens oder des nächsthöheren Vorgesetzten versteckt oder wenn der Mitarbeiter keine Chance sieht, das Fehlverhalten wiedergutzumachen.
So muss das Kritikgespräch „hart aber herzlich“ geführt werden. Hart bei der Aussage, dass dieses Fehlverhalten des Mitarbeiters die Beziehung zu Ihnen stört und herzlich, weil das Gespräch eine gereichte Hand ist, die der Mitarbeiter nur ergreifen braucht.
